Article publié sur le site www.ametvs.com
Mis à jour en juin 2020
Dans toute entreprise, l’approvisionnement de produits et services est une fonction cruciale de l’organisation. Quelle stratégie adopter? Une entreprise voulant prospérer gère ses approvisionnements de façon à rencontrer ses objectifs d’affaires.
Les objectifs d’une entreprise oscillent entre la rentabilité, le prix, la qualité et la disponibilité de ses produits et services. Une fois ses objectifs clarifiés, l’entreprise doit réorganiser sa fonction d’approvisionnement : identifier les biens et services qu’elle se procure et les classer selon leur catégorie pour ensuite établir la stratégie d’approvisionnement convenant à chaque catégorie. L’entreprise doit aussi passer par un processus de sélection de ses fournisseurs. Enfin, elle doit établir des mesures de performance pour évaluer ses gains.
Cet article aborde les catégories de produits et services et les stratégies à adopter. En deuxième partie, un cas typique de projet visant l’approvisionnement stratégique sera examiné.
Les catégories de produits et services
On classe les produits et services en quatre catégories. On définit ces catégories par le nombre de fournisseurs, de transactions, le volume par transaction, la complexité des spécifications des biens à se procurer et le nombre de produits de substitution. Voici les catégories :
- « De routine » : beaucoup d’items et de fournisseurs possibles, petit volume d’affaires;
- « À effet de levier » : items faciles à se procurer, représentant un bon volume d’affaires;
- « Goulot » : produits très complexes où le fournisseur est souvent unique;
- « Critique ou stratégique » : produits directement reliés aux opérations et à la profitabilité.
En fait, on classe les produits selon leur impact sur les affaires et les défis d’approvisionnement qu’ils représentent. Les stratégies d’approvisionnement, quant à elles, s’appuient sur des pratiques optimisant le pouvoir d’achat : la concentration du volume, l’évaluation du meilleur prix, l’amélioration des spécifications des produits, la collaboration client-fournisseur.
Le quadrant suivant situe les catégories d’approvisionnement et les stratégies à adopter. Dans ce quadrant, on constate que les catégories plus à gauche tendent à simplifier le processus d’approvisionnement alors que les catégories à droite suggèrent d’établir et d’entretenir de bonnes relations avec ses fournisseurs.
La catégorie de produits et services « Critique » (à droite) est celle où l’amélioration des relations client-fournisseur amène les plus importants bénéfices. La relation entretenue avec un fournisseur peut devenir un avantage compétitif. Cependant, pour arriver à en tirer des bénéfices, il faut y consacrer du temps. En ce sens, il est important de restreindre son nombre de fournisseurs. La gestion de la relation client-fournisseur est une clé menant à une gestion stratégique de ses approvisionnements.
Le cas suivant est un exemple typique de partenaires ayant travaillé à gérer stratégiquement leurs approvisionnements.
L’approvisionnement stratégique chez RAD Technologies inc.
Kubota Canada Ltée, un bon client de RAD Technologies inc., a réorganisé ses approvisionnements dans le but de réduire ses coûts. À travers cette réorganisation, les fournisseurs canadiens ont été favorisés. Pour leurs items classés critiques, la stratégie d’approvisionnement poursuivie était la centralisation de leurs achats. Plusieurs projets de développement de produits ont donc été transférés chez RAD Technologies inc., fabricant OEM (Original Equipment Manufacturer) d'équipements pour tracteurs.
Depuis le début de ce processus, le client et le fournisseur travaillent en étroite collaboration. Régulièrement et selon les besoins, un chargé de projets de Kubota Canada Ltée se rend chez RAD afin de suivre l'avancement des projets, aider à l’élaboration de solutions et à la résolution de problèmes de qualité. La communication est le grand secret de ce type de relation. Cela permet d’éviter les mauvaises surprises et les deux parties en sortent gagnantes. Le client s'assure de recevoir la qualité et le produit désiré à meilleur coût; le fournisseur s’assure un client satisfait, en plus de développer une relation de confiance et une expertise lui donnant un avantage concurrentiel. Fort de cette expérience, RAD Technologies inc. a enclenché un processus similaire, les objectifs poursuivis étant la réduction des coûts de production et du délai de fabrication.
Par manque d'espace, RAD travaillait déjà à la réduction de leurs types d'acier. Le stock d’acier arrivait au second rang en termes monétaires, mais au premier rang en termes d'espace. Les premiers types d’acier à être éliminés ont été ceux ayant les plus longs délais de livraison. Ils ont été remplacés par des types d’acier de qualité supérieure déjà en utilisation. Ce projet a permis de diminuer le nombre de fournisseurs et d'éliminer 55 % des types d'acier. L’inventaire moyen de ce groupe a baissé de 25 %. Un nombre plus restreint de types d’acier a facilité la gestion des stocks et régularisé la consommation d'acier.
Au cours du projet, la direction, craignant une hausse de ses coûts, a suivi particulièrement l’évolution des coûts de production. À la surprise de tous, le contraire est survenu : l'acier de meilleure qualité est plus facile à travailler et cause moins de reprises. En augmentant la qualité de la matière première, les deux objectifs d’affaires de l’entreprise ont été atteints : la réduction des coûts de production et du délai de fabrication. Après le succès de ce projet, la philosophie QCD (Qualité Coût Délai) est entrée dans les mœurs de l'entreprise. La direction a demandé de faire le même exercice avec le plus important groupe de stocks : les arbres à cardan.
Le délai d'approvisionnement des arbres à cardan était de huit à douze semaines. Le délai de fabrication étant de quatre à six semaines, l'entreprise devait maintenir un haut niveau de stock pour fournir à la demande. Comme les clients exigeaient des délais de fabrication de plus en plus courts, il devenait impossible pour le fabricant d’opérer dans de telles conditions. À leur première rencontre avec leur fournisseur pour lui exposer le problème, tous furent étonnés de sa réponse : « Vous commandez plus d’items différents que General Motors en commande, vous avez peut-être un problème ».
En plus, puisqu'aucune prévision d’achats n'était envoyée au fournisseur, les commandes du fabricant tombaient toujours à la fin de la file d'attente. Le fournisseur recommanda au fabricant de faire une analyse des produits utilisés et les invita à passer quelques jours dans leur usine pour comprendre leur fonctionnement.
Après analyse des arbres utilisés, RAD concluait que plus de 50 % des arbres étaient désuets. Pouvant être recyclés, quatre mois, pendant lesquels aucune commande n’a été passée, ont été nécessaires pour écouler ces arbres. Lors de la visite chez le fournisseur, les gens de RAD ont constaté que le lot économique du fournisseur était de 80 unités, alors qu’ils croyaient devoir commander 200 items pour réaliser des économies. Avec l'aide du fournisseur, RAD a établi des standards pour l'ingénierie et réorganisé sa méthode d'achat. Ce projet a permis de réduire l’inventaire de ce groupe de 40 % et les variantes d’arbres à cardan de 75 %. Le délai de livraison s’est amélioré de plus de 5%. La meilleure communication entre RAD Technologies inc. et son fournisseur a amené des gains des deux côtés.
Conclusion
Pour en arriver à un approvisionnement stratégique, une organisation doit d’abord cibler ses objectifs et comprendre sa structure d’inventaire. Ensuite, elle sera en mesure de prendre action sur les catégories de stocks qui lui amèneront des gains substantiels. L’exemple de RAD Technologies inc. démontre à quel point la gestion stratégique des approvisionnements et de meilleures relations clients-fournisseurs permettent d’atteindre les objectifs d’affaires d’une entreprise.
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